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澳華董事長王平川:在差異化中尋求下一次爆發

發布時間:2016/4/15 9:04:58  來源:中國漁業報·第一水產  編輯:黃姍  我來說兩句我來說兩句(0)
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核心提示:面對行業格局大變革的絕好時期,作為年輕的飼料新秀,澳華正在行業大佬及區域巨頭們膠著的競爭中打破僵局,在外界看來,他們“瘋狂”且“任性”,但是拂去外表看上去的“不走尋常路”,背后卻是穩扎穩打的發展路徑。
中國水產門戶網報道

 

澳華集團董事長王平川

 

  面對行業格局大變革的絕好時期,作為年輕的飼料新秀,澳華正在行業大佬及區域巨頭們膠著的競爭中打破僵局,在外界看來,他們“瘋狂”且“任性”,但是拂去外表看上去的“不走尋常路”,背后卻是穩扎穩打的發展路徑。

 

  初見王平川,是在深圳澳華集團的總部,身材高大的他快步從辦公室里走出來,黑框眼鏡下是飽含笑意的眼睛,不像是外界所謂一家“瘋狂成長”公司的董事長,反而像是一個儒雅和藹的大學教授。

 

  拂去表相的“瘋狂”和“任性”,面對行業格局大變革的絕好時期,作為年輕的飼料新秀,澳華正著力于在行業大佬及區域巨頭們膠著的競爭中打破僵局。為了探尋這種種表象背后隱藏的深意及尋找其“突圍”的方法論,《中國漁業報·第一水產》記者在深圳澳華集團總部采訪到了澳華集團的董事長王平川先生。

 

  ■ 精英階層的草根創業

 

  時間回溯到三十年前,大學生是當之無愧的“天子驕子”,在那樣一個年代里,高等教育是社會稀有資源,完整享受高等教育的人更是鳳毛麟角,被謂之精英,王平川正是從那個時代的精英代表。

 

  沉著冷靜、儒雅睿智,大概就是那個年代所給他烙印下的性格底色。

 

  1988年,作為動物營養專業的碩士研究生,王平川從華南農業大學畢業,揣著猶如“干部身份”的文憑,他被分配到無錫淡水漁業研究所。改革開放剛邁入10年,當年的農業總產值達到5618億元,一只母豬可以賺到一千塊,可是他的工資卻不到一百元。

 

  剛剛待滿三個月后,王平川便跳槽去了外資企業正大康地集團,成為正大在大陸招募的第一批大學生,他被派到種雞場從生產一線干起,半年后被調往孵化場,三個月后又被調往了總經理辦公室工作,再之后他去了岳陽,正式參與籌備正大預混料中國市場部,而正大岳陽預混料基地正是天津正大的前身——一個最先邁入預混料市場的先行者。

 

  喜歡挑戰的王平川,一年后從外企進入國企,但是五年的國企生涯卻讓他感慨萬千。1995年,他毅然辭職,進入金錢飼料集團的工作。一開始,他僅作為配方師負責金錢飼料在中國市場的技術,三年時間里,他在生產部、技術部、售后服務部、采購部創下優秀業績。飼料配方、售后服務、招標比價、甚至連財務工作,他都得心應手,對于大型飼料企業的管控可謂游刃有余。

 

  十年時間,在國企、外企都闖蕩過的王平川,不僅見識了各種體制的優勢和弊端,也對飼料企業的生產經營有了非常深入、全面的了解,經歷將他鍛造成飼料企業的“全能型選手”。

 

  1998年,飼料行業經過十多年的高速發展,已然進入了強調產品品質和成本控制的時代。也正是這個時候,王平川和師兄辜垂鵬一起在廣東省四會市成立了澳華的第一家公司,趕上了飼料行業創業的末班車。

 

  為了節省開支,創業初期的王平川一人身兼數職,原料采購、飼料配方、市場銷售等工作一肩挑,“沒辦法,那個時候必須事事親力親為,跑一天的市場是常事,雖然苦點累點,但是心里踏實。”這樣的堅持下,以雞飼料起家的澳華,產品最遠銷到了粵東的惠東和汕尾、粵西的信宜和茂名、廣西的梧州和岑溪。

 

  經過三四年快速的發展,到了2004年左右,雞料開始大幅度被壓縮,純粹的飼料企業不再容易掙錢,經過艱難的轉型“陣痛”后,澳華將視線瞄準了乳豬料和水產料。“正大可謂是最完整的現代飼料企業,而通威則是水產飼料的龍頭老大,有這些大型企業走在前面,最開始轉型那幾年,過程非常痛苦,完全是重新學習、重新開始!”王平川說。

 

  不過,經過十年的摸索發展,澳華如今已經找到了發展方向,2011年,澳華集團提出“五加二”項目:集中全力做好豬料和水產料,打造蝦安康、羅非26、草魚28、8140乳豬濃縮料、乳豬全價、生魚黃顙(膨化料)等幾類拳頭產品。如今,高端飼料的差異化競爭之路,他們已經走得風生水起。

 

  ■ 紅海價格戰和藍海差異化的對壘

 

  近年來,作為行業公認最大的黑馬,澳華不斷通過產品創新走差異化道路,逐漸從飼料價格戰的“紅海”中殺出一條血路,在差異化發展的“藍海”占得一席之地。

 

  從羅非26到草魚28,從蝦安康、豬安康到最新推出的冬季料,澳華的產品創新一直堅持高端飼料的路線,面對諸多質疑,王平川用漂亮的業績作了回應:2015年,澳華整體增長不錯,水產膨化料增長較快,明星產品羅非26和草魚28總產量高達16萬噸;在蝦料方面,蝦安康的推出大大提高了蝦的成活率,雖然飼料價格偏貴,但是成活率提升后,使得養殖成本降低。2015年蝦蟹料銷量達到11萬噸,相比2014年增長了60%,這是一個極其漂亮的成績單。

 

  “產品差異化其實就是對客戶進行分類!”在談到靠差異化逆襲市場的過程時,王平川董事長對記者感嘆道,“同質化是價格競爭的源泉,只有尋求差異化,才能拉開檔次,才能做到細分市場的第一,這樣才有定價權,從而做大做強!”。

 

  在王平川的布局中,澳華的差異化競爭不僅僅包含飼料,還有養殖模式、養殖密度等一系列的配合措施,因為單靠產品無法解決所有的問題,全方位配合才能夠讓養殖戶在起跑線上就贏得競爭。

 

  “澳華差異化的本質其實就是回歸產品本身,真正從營養需求著手,而非盲目地提高飼料的營養成分!我們有非常標準化的養殖模式和標準化的流程,完全以動物的健康為指標!”王平川解釋道,“差異化不是宣傳出來的,是實打實做出來的!”

 

  比如在澳華,羅非魚對蛋白的需求并不是越高越好,是否適合其生長才是衡量標準。“羅非26”的蛋白含量是26%,其實做到29%、31%都未嘗不可,但是過高的蛋白并非是羅非魚的生長需要,動物不能更好地吸收利用,反而會加大魚體和水體的負擔,而且,蛋白越高越無法保證全部使用優質蛋白,會影響產品的品質。所以,回歸飼料品質本身,滿足水產品的需求才是澳華的初衷所在,不盲目追求高蛋白的數據,而是追求合理的蛋白含量,將蛋白控制在一個能夠促進動物吸收利用的范圍內。

 

  同時,澳華還很注重飼料原材料的選擇,那些有利于營養消化吸收,減少動物應激,增強動物免疫力的原材料成為了首選。此外,還會增加一些活菌制劑來幫助改善動物腸道環境,加入一些提高免疫力和保肝利膽的物質,最大程度的改善動物的體質和增強抵抗力。

 

  其實,不止羅非26,蝦料、草魚料、豬料等產品也都融合了這一概念。行業里從來不缺產品,面對眾多的競爭者,如果沒有差異化的產品就會喪失定價權,在市場競爭中淪為任人宰割的“羔羊”。澳華產品的高端定位正是其價值所在,同時也是市場差異化競爭策略的直接表現,只有讓產品、服務、生產這根鏈條良性循環,才能夠在產品上盈利、在服務上提升、在產品上升級,真正實現生產規模的提升,從而為養殖戶和經銷商創造更多價值。

 

  ■ 膨化飼料是一場新的變革

 

  澳華雖然有著十多年的發展,但是在高端膨化料和高端蝦料上的發力卻是近幾年的事情。在談及膨化飼料時,王平川是其堅定的擁護者,他甚至斷言:“未來十年,膨化飼料將取代顆粒飼料。”

 

  隨著環境污染程度的加重,國家環保政策更廣泛的實施,污染倒逼飼料改革的情況已初見端倪。一斤三兩飼料長一斤魚和兩斤飼料長一斤魚有著本質的區別,這也是膨化飼料與顆粒飼料最大的區別:膨化飼料浪費更小、效益更高。同時,國家對食品安全的治理也加快了改革,水產品生長速度的提升直接關系著效益,某種程度上,規格比產量更重要,所以這是市場倒逼生產改革的良性發展趨勢。

 

  比如,同樣的生長時間里,7斤的草魚相較5斤的草魚在增重成本、單斤魚效益等很多方面有著質的區別,這也是膨化飼料優于顆粒飼料的直接表現。在王平川看來,顆粒飼料轉膨化料的發展趨勢非常明顯,而澳華的膨化料已經占據了一定的先機,羅非26和草魚28等產品在市場上保持了領先,這類差異化的措施已然被客戶所接受。

 

  據王平川介紹,在膨化飼料生產線上,拳頭產品羅非26、草魚28和生魚魚安康系列產品專線大批量生產,產品質量更加穩定,生產效率提高20%以上。生產線擁有強大的超微粉碎能力,80目篩通過率95%以上,時產達到15噸以上;同時,膨化度高,膨化均勻、穩定,粒徑4.0和5.0的料,膨化系數均達到1.85以上,料粒均勻穩定、外觀光滑。

 

  他相信,每一個行業都有自己的生命周期,目前,已然到了膨化飼料取代顆粒飼料的變革拐點,而在這場革命里,澳華對取得長足的勝利充滿信心!

 

  ■ 輕資產的擴張之路

 

  2015年年末,一則關于澳華集團面向全國招兵買馬的新聞引起了行業的關注:2016年,澳華將在貴州、云南、安徽、山東、遼寧、山西等地成立10家分、子公司,高薪誠聘營銷總經理。

 

  據了解,澳華2014年發展迅猛,成立了6家分公司,2015年再度發力,又新增了湖南常德、四川、江蘇泰州、湖南長沙、江西贛州、湖北荊州6家分公司,增強了澳華在華中市場和西南市場的競爭力。而此次招募計劃,規模之大、擴張速度之迅猛、影響力之深遠,讓業界為之驚嘆!

 

  據王平川介紹,現在澳華都是走“輕固定資產路線”:先設銷售公司,為招人打基礎,等有一定基礎之后再租賃,最后建廠。這樣的路徑,一方面可以讓資金鏈得到充足的保證,另一方面在成本節約和產能提升上有較好的效果,以時間換空間,極大地降低了投資的風險。

 

  在談及當年擴張所交的“學費”,王平川感嘆道:當年在浙江和武漢設廠,由于對市場沒有充分的了解,對人員缺乏足夠的管控,曾造成了客戶定位不清晰、產品定價混亂、人員浮動嚴重等后果,損失了幾千萬才換回今天這種“輕固定資產路線”的擴張模式。

 

  在王平川看來,飼料企業走出去,首先產品定位是關鍵,企業一般都是提取當地的市場元素做產品,不僅耗時,也是跟著別人后面走。現在,澳華“走出去”都是產品先行,羅非26、草魚28和蝦安康、豬安康等產品已經得到了市場的認可;其次是人,不僅要認同產品、認同產品質量、認同價格,更要認同澳華所創造的價值。

 

  2016年的澳華,10家新公司即將上馬,這就意味著每家都需要相匹配的總經理和副總,需要大量的人才,除了業內的有識之士加入,內部的培養也足以支撐新公司的正常運轉。江門澳華就被稱為澳華集團的“黃埔軍校”,其輸送的人才,將澳華的模式、理念、文化等帶到了企業的每個角落,使得集團快馬加鞭不斷發展。

 

  在談到與發展速度相匹配的人才機制時,王平川介紹道,澳華對于員工的獎勵在業內堪稱大方,對于人才的使用更是有極大的魄力。2014年,澳華獎勵當時的江門澳華優秀總經理許愿斌奔馳的新聞,在業內一時傳為佳話。如今,當時的分公司總經理已經成長為澳華集團的副總裁,業內媒體稱他為“飼料界的傳奇人物”,他用三年的時間從業務員做到總經理,再用三年的時間從總經理做到副總裁,已然成為澳華內部最引人注目的“升遷案例”,鼓勵了更多年輕人的成長。

 

  在王平川看來,澳華的發展離不開良好的團隊氛圍、相對完善的人才培訓體系,以及標桿人物的帶動。最近幾年,堪稱飼料行業的“春秋戰國時期”,但正是藉由以上原因,澳華的團隊才表現出了超強的執行力!

 

  談及未來澳華的發展,王平川表示自己也會積極接受“互聯網”思維所帶來的改變,澳華也樂于在互聯網時代做一些嘗試,在降低成本、降低渠道費用、信息對稱、精準投入等方面做更大的改變。

 

編輯:黃姍 訪問人次:5741 關鍵字:澳華,王平川,飼料,企業,差異化,  >> 更多資訊進入水產新聞網
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